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  • 六步行动,让你具备“特种部队”制胜的四个关键能力

    2019-11-14 09:05:39 4

    在最理想的版本中,一支由军中精英组成的特殊团队,接受了一项特殊且艰巨的任务,凭着过人的胆识和高超的军事素养,就能出色地完成作战任务。例如:电影《菲利普斯船长》,详细讲述了美国海豹突击队营救被索马里海盗劫持的“马士基·亚拉巴马号”货船船长的故事。电影中,海豹突击队冲入海盗藏匿地点,控制涉事海盗,并成功解救菲利普斯船长。关于这支卓越团队,无论是电影故事还是其他故事都将其描绘为独立自主、英勇无畏和神出鬼没。


    不过,尽管这些故事都是真实的,但并未反映事物的全貌和本质。


    实际上,海豹突击队所展现的能力是通过一系列共享资源的投入才得以实现的——团队成员接受近乎严苛的训练,配备高科技工具并掌握涉事地点的相关情报。海豹突击队各团队之间实现互学互联,分享任务执行过程中的经验教训。更重要的是,美国海军舰船时刻待命,为海豹突击队队员提供额外支持。


    海豹突击队并非如孤岛般存在,而是“生态组织”中的一部分,时刻保持着与生态组织的依存关系。倘若团队成员在解救菲利普斯船长(或参与其他任何任务)的过程中,没有成为能力训练、情报信息和后方军备支持,这样更广泛网络的一个有机部分,他们多半是会失败的。


    01

    特种部队就是“生态组织的基本单元”


    世界上最早的特种部队是怎样诞生的?


    1941年,北非,隆美尔的德国非洲军团正在西部沙漠取得节节胜利。在英军军队中,戴维·斯特林是一名出身于苏格兰贵族家庭的初级军官,他生性叛逆、玩世不恭但颇具人格魅力。在掌握了充分证据,得出英国军队无法通过常规军事手段赢得北非战场胜利的结论后,他利用自己的社交优势争取到了与高级军事代表会面的宝贵机会。


    会面中,斯特林提出了一个与传统军队的科层架构和指挥系统格格不入的全新作战方案。他的设想是:依托拥有自主领导权的小型作战部队,利用该部队隐秘、灵活和诡谲的特性,奇袭敌人防御力量最薄弱的地方。对于当时的北非战局,斯特林有着深刻且独到的见解:德国和意大利军队的侧翼是沙漠,考虑到大军团在沙漠集结的可能性几乎为零,于是德意方面没有对这片环境恶劣的炙热沙海做任何防范。


    但斯特林与敌军的看法恰恰相反,他反其道而行之:为什么不能让更灵活、更敏捷的武装力量从这片沙漠地带发起攻势?这支武装部队需要极少的给养就能存活下去,并能够拆分成多个小型作战单位,依靠脚力在完全意想不到的地方发动突袭。他指出,这支武装部队也能够潜入敌人据点,迅速掌握据点状况,并通过无线电将据点内有关人员和物资的关键情报传递给常规部队,以便及时掌握敌军战略战术。除此之外,这支武装部队还能摆脱传统的指挥与掌控决策体系的繁复冗杂。


    换句话说,他提出了构建英国特种空勤团(Special Air Service,SAS)的设想。

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    从最初的北非战场到随后的欧洲战场,在第二次世界大战的剩余时间里,英国特种空勤团持续不断地就团队任务和战略战术进行大胆尝试。在此过程中,武器装备推陈出新,比如:袖珍、轻便且具有高杀伤力的刘易斯炸弹,用于炸毁停靠的飞机。新的战术也层出不穷,例如:迅速摒弃以伞兵空降的原始方式进入沙漠,转而围绕徒步长途奔袭、高机动沙漠吉普车的运动作战能力。有时,英国特种空勤团的任务是徒步300英里(约483公里)穿越环境恶劣的撒哈拉沙漠,悄悄混入德国和意大利的空军基地,尽可能多地引爆停靠在空军基地的军需品运输机。在其他时候,他们的任务则是收集敌方有关兵力布局的情报并策动战略空袭。


    当盟军对意大利、法国和德国进行战略反攻时,英国特种空勤团担负起了破坏交通线和补给线的任务,瓦解了正在撤退的德军的士气。无论身处何方,黄金时代的英国特种空勤团始终是一支从事情报收集,具有创造力、灵活性和强大破坏力的部队。


    英国特种空勤团所开创的战斗形式成为现代战争的核心。尽管该部队最初不过是北非战场上的一支负责偷袭的部队,然而随着时间的流逝,它逐渐成为第二次世界大战中最令敌人闻风丧胆的突袭部队,并成为全球特种部队,尤其是美国三角洲特种部队(US Delta Force)和美国海军海豹突击队(US Navy SEALS)的典范。时至今日,英国特种空勤团依旧是作风过硬、体魄强健、情报收集迅疾、任务至上、创造力强、适应力优的传奇标杆。这些特质使得英国特种空勤团的战术影响力与其部队规模极不成比例。


    在讨论市场化生态组织的过程中,我们为什么要如此详尽地介绍这支部队?因为英国特种空勤团的故事,生动地揭示了革新组织是如何从根本上影响战略战术和战争成果的——传统军队组织依托科层指挥系统进行运作,而英国特种空勤团采取了截然不同的方式。以强大的后方保障基地作为支撑,这支灵活的精英部队回应和塑造环境,以有限的资源换取最大的影响力,就像市场化生态组织中的基本单元,比如Supercell中的游戏研发团队。


    02

    企业“特种部队”制胜的四个关键能力


    倘若你想要回应环境变化并实现战略灵活性,你需要构建一个行动敏捷的组织模式。该组织不仅局限于对形成独立闭环的团队进行调度部署,还需要将不同团队进行进一步整合,让它们共同融入一个生态组织中。


    尽管特种部队看上去非常独立自主,但它们与生态组织是“辅车相依,唇亡齿寒”的关系,这种高度依存的关系使它们的成功具有可预测性。


    在过去数十年中,虽然我们分别在美国、中国和世界其他地方进行了有关组织能力的研究和咨询工作,但我们却惊讶地得出了高度类似的结论:如同特种部队的演化,在当今瞬息万变的环境下,信息、客户、创新和敏捷灵活是企业制胜的关键能力。


    首先,让我们对这些关键能力进行定义。

    外部环境感知:对于你所在市场的趋势和转变,进行有关信息的获取、分析和运用的能力。


    客户至上:不断关注和解决现在及未来还未被满足的客户需求的能力;从服务客户到预测客户甚至创造需求的心态转变。


    贯穿始终的创新:为产品、服务、商业模式、分销系统等等培养创新和独创性的能力,特别关注数字化和其他新兴科技所带来的机遇。


    无处不在的敏捷灵活:快速优化和试验的能力。当尝试失败时,你从中吸取经验教训;当尝试成功时,你拓展其运用范围。当敏捷灵活无处不在时,你能够灵活调动企业有限资源,最大限度地利用最佳机遇。


    1.关键能力一:外部环境感知


    在几乎所有的组织变革中,处于核心地位的能力莫过于对关键信息进行感知、解读并有所行动。


    在对外部环境感知进行深入研究的过程中,我们引用了来自密歇根大学罗斯商学院的韦恩·布罗克班克的优秀学术成果:掌握不对称信息的企业比竞争对手拥有更好的信息资源,这使该企业更有可能在瞬息万变的市场中获取胜利。


    第一,你必须确立折射全新市场机遇的关键信息来源。这类信息不仅源于对当前客户和竞争对手的透彻了解,还源自对关键环境趋势的审视。


    第二,你和其他领导者们必须将关键信息导入企业。对此,许多企业正在致力于创新方式方法,确保将最重要的信息导入企业,而将不太重要的信息滤除。


    第三,一旦你对重要信息进行了确立和收集,对这些信息进行分析并转化成有用的见解将成为你需要面对的下一个挑战。


    第四,企业需要将这些有用的信息和见解传播到组织的各个角落。市场化生态组织的领导者会借助不同场合促进交流,使跨部门和跨企业间形成相互连通、协作一致的认知和见解。


    第五,除非这些信息被用来优化企业决策,否则所有上述具体措施都将影响甚微。


    2.关键能力二:客户至上


    竞争力的获得,要求一个企业狂热地追求全新方式为客户增值。


    在市场化生态组织中,尽管创造市场机遇能够在获取客户份额上占得先机,但只有当企业深刻了解客户需求,甚至提前预测客户还未能清晰表达的需求,这些市场机遇才能发挥功效。有一个著名例子能够生动反映这一现象:苹果创造了iPhone手机,尽管客户并未要求这款产品的出现,但客户对它的出现还是表示诚挚欢迎。接下来所发生的一切,就是众所周知的故事了。


    我们发现与客户交互有四个层次。其中,最高层级的,也是最具战略影响力的客户交互是第四个层次:预测。


    最成功的市场化生态组织通过以下任意一种方法预测客户需求:1,关注“客户的客户”。2,业务团队和战略伙伴之间共享客户资源。3,掌握与客户相关的深度数据,预测客户购买规律。4,站在客户视角看产品与服务。


    了解客户真实需求——这种需求往往是不言而喻的——是革新企业成为市场化生态组织的首要步骤之一。全新市场机遇是无法被创造的,除非你洞见了客户的痛点。


    3.关键能力三:贯穿始终的创新


    审视你的各个工作环节,并时刻问自己:“我能否做得更好?我能否以一种全新的方式完成这项工作?”在数字化时代,持续改进企业各个环节的意愿和能力,已是最基本的要求。


    这意味着市场化生态组织将在价值链各项工作中进行创新:业务模式、供应链、产品性能、产品上市体系、销售渠道、制造、服务、人才培养和品牌——涵盖所有环节,贯彻始终。


    当每个业务团队都对全新想法进行尝试,并将尝试成果与其他业务团队分享时,创新将作为一项能力嵌入生态组织。


    4.关键能力四:无处不在的敏捷灵活


    敏捷灵活是一项特殊能力。它指的是回应和预测新兴市场机遇的能力。具有敏捷灵活性的企业拥抱变化、持续学习,并迅速灵活地行动。


    更具敏捷灵活性的组织能够赢得客户和投资者,更具敏捷灵活性的员工能够找到自我幸福,获取更好的业务结果。


    当企业的改变速率无法匹配外部需求的变化时,该企业很快就会掉队,无法再追赶上来。当腾讯于2011年推出微信时,小米差不多在同一时间推出了一款叫米聊的产品。微信团队以每周(甚至每日)升级版本的闪电速率对产品进行更新迭代,大幅提升其功能和用户体验,最终主导市场。


    03

    六步行动,让你具备四项关键能力


    高度自主、执行高效和反应迅速的团队非常重要。然而,当这些团队实现互通互联时,它们的影响力能够倍增加强。


    总而言之,以下若干评估和行动,将帮助你及企业的其他人员构建或提升以上四项关键能力。


    第一,倘若你希望企业于未来三至五年在行业内取得成功,哪些关键能力是你的企业必须具备的?


    第二,将你所需的关键能力延伸到生态组织的每个角落,而不是局限于某个组织单元中。


    第三,确立生态组织的边界和组成部分。哪些功能应该作为共享资源和能力,放置在共享平台上?哪些功能应该由业务团队高度自主地运营和形成闭环?哪些业务不应该由自己的企业直接经营运作,而应该通过协作由战略合作伙伴经营?哪个战略伙伴应该通过被收购而纳入你的业务团队?作为领导者,当你设计生态组织时,你需要对上述所有这些有关组织的关键问题做出决策。


    第四,审视你的共享平台、业务团队和战略合作伙伴各个团队的当前能力状况,确立薄弱环节。共享平台的能力如何?业务团队的敏捷灵活度和授权情况如何?与战略伙伴的协作亲密程度如何?对于那些需要优化的单元,提出优化方案,构建所需组织能力。


    第五,搭建联动及协作机制,让你的业务团队、共享平台和战略合作伙伴顺畅地共享资源、数据、想法和能力。发掘单元间协同合作的机会,并以共赢为目标设定有效支持机制。比如:内部定价机制、共同使命与价值观、共享的激励计划、共享数据或工具等。


    最后,定期创造来自不同组织单元领导者的交流沟通场合,让他们分享在能力建设过程中的尝试、方案、见解和经验教训。庆祝成功,并反思失败。鼓励他们从生态组织的其他单元观摩学习,并在自己的单元中进行创造性探索;鼓励他们与他人分享宝贵经验。信心与成功经验是企业革新中最稀缺的资源,必须加以放大和复制!


    (本文编辑自《组织革新构——建市场化生态组织的路线图》一书)


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